Deze filognostische presentatie is in aanbouw

6.3 Organisatiecultuur

Inhoud

  1. Managementstijl
  2. Zeven eigenschappen
  3. Management en Innovatie
  4. Lerende organisatie
  5. Samenvatting
  6. Zie ook
  7. Externe Links
Carry van Bruggen: Vaderlandsliefde is eigenliefde.
Richard Sennett: Trouw aan het bedrijf is een valstrik.
Jan Bommerez: Cultuur is de onzichtbare structuur die het gedrag bepaalt, zoals het landschap de loop van een rivier bepaalt.
Cultuur is de onzichtbare brug tussen plannen en uitvoering. Cultuur is de verklaring waarom 70% van alle veranderingsprojecten mislukken.
Klaas van Egmond: Wat persoonlijke ontwikkeling is voor het individu, is ‘duurzame ontwikkeling’ voor de samenleving. Beide ontwikkelingen lopen langs dezelfde lijnen en worden aangedreven door dezelfde mechanismen.

Managementstijl (Authentiek leiderschap, Leraar en leerling)

Willem Mastenbroek Grenzen aan beter organiseren, Zelforganisatie en besturing als civilisatieprocessen :
Onderzoek van de TU Delft constateert een toenemende managersbureaucratie. Ik citeer: "de alsmaar uitdijende managersbevolking heeft als gevolg een afname van de arbeidsproductiviteit én van het tempo van technologische vooruitgang.” En: “De belangrijkste oorzaak van de negatieve productiviteitseffecten wordt gezocht in de hoge mate van sturing, coördinatie, controle en (loon-)ongelijkheid waardoor de betrokkenheid en motivatie van werknemers om kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten ten bate van de organisatie afnemen.” (ESB, 08-09-06). In telegram stijl staan hier de effecten van Bestuurlijke Drukte mooi samengevat.

Willem Mastenbroek Het oerconflict in organisaties, De dynamiek van “Hoog versus Laag”:
Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Ik noem dit wel eens het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Deze kennis verklaart veel, oa het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties.

Willem Mastenbroek Vertrouwenscrisis in de financiële wereld
Willem Mastenbroek Beter bestuur of verhuftering Het spel om poen en prestige in barre tijden
ING ontvangt een bedrag aan steun van 10 miljard en krijgt daarbovenop een garantieregeling voor wrakke beleggingen ter waarde van 22 miljard. Dit heet ‘de tweede ronde’. Blijft het daarbij? Komt er nog een derde ronde? Niemand die het weet. Er komt een dag dat we Rijkman Groenink dankbaar zijn dat hij de ABNAmro net op tijd heeft verkocht. Anders had de Nederlandse belastingbetaler ook nog op kunnen draaien voor de foute beleggingen in de verkochte delen van ABNAmro. De Royal Bank of Scotland en Fortis zijn inmiddels na het innemen van deze gifpil zo goed als weggevaagd. De troep bij de banken is nog niet voorbij. De ellende bij het bedrijfsleven begint pas. Hoe is het zover gekomen?
Organisatierot
Bestuurlijke drukte
Bestuurlijke Wijsheid
De arrogantie van de macht
Tegendruk
Stop de verhuftering
Een keer ten goede?
Bestuurlijke evolutie
Hoe is het zover gekomen?
Het gedrag van bestuurders, raden van commissarissen en raden van toezicht komt steeds meer in beeld. Het betreft al lang niet meer alleen de bankiers. Het Ahold schandaal, de fusie van Corus, de overname van Fokker waren voorbodes. Creatief boekhouden, aandeelhouderswaarde, fusies en schaalvergroting bleken voortekenen van toenemend onheil. Kortom, sommige bestuurders hebben zich laten vangen in het spel om poen en prestige. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook non-profit organisaties gingen meedoen. Recente voorbeelden zijn het wanbeleid van de immer uitdijende Stichting Philadelphia Zorg, het drama bij de IJsselmeerziekenhuizen en de ellende bij Meavita.
Het is niet alleen het spel om poen en prestige dat de ellende veroorzaakt. Een tweede drijfkracht wordt gevormd door gangbare bestuurlijke concepten en praktijken. Ik noem dat de bestuurlijke reflex. Het betreft het blinde geloof in schaalvoordelen en de vanzelfsprekende neiging tot betere (lees: ‘meer’) controles, systemen en regels. Deze twee drijfkrachten vormen een gevaarlijke mix die in wisselende dosering onze organisaties teistert. Dit gaat volgens een heilloos patroon. Een patroon dat leidt tot organisatierot.

Model van Sturing en Zelfsturing
Binnen een organisatie gaat het om de balans tussen sturing op de wijze van werken en zelfsturing door de professionals.

Lex van Haarlem Het zorgschandaal: Een droom om uit te ontwaken!!! Heel opmerkelijk is, dat de onconventionele zakenvrouw Aysel Ebudak in die droom als bestuursvoorzitter absoluut ondenkbaar was. Vanaf het moment echter dat zij als bestuursvoorzitter is aangetreden, zijn steeds meer mensen ineens uit hun droom begonnen te ontwaken.
Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.
Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”

7S-model McKinsey

Fons Trompenaars, die niet alleen één van Nederlands bekendste managementautoriteiten is, maar tevens een van de beste sprekers, de vertaalslag naar het creëren van de juiste cultuur binnen uw organisatie.
Zijn nieuwe boek gaat over de ‘tien gouden dilemma’s’. Iedere organisatie heeft vijf belanghebbenden: de Werknemers, de effectiviteit van de Processen, de Klanten, de Aandeelhouders en de Samenleving. Als je die vijf met elkaar verbindt, zie je tien spanningsvelden. Hoe er met die tien dilemma’s wordt omgegaan is cultureel bepaald. De truc van het boek is dat we de waarde van de organisaties denken te kunnen voorspellen door de posities op de tien dilemma’s te bepalen (Volkskrant 28 juni 2008).

 

De kracht van het verschil: Dynamiek in de communicatie (Geert Hofstede en Fonds Trompenaars), Samenvatting:
Cultuur is dynamisch, wat wil zeggen dat het niet vaststaand is, maar veranderlijk. Cultuur staat in wisselwerking met de omgeving en is voortdurend in ontwikkeling. Cultuur is iets dat tussen mensen leeft. Cultuurverschillen worden dan ook zichtbaar in de interacties tussen mensen uit verschillende culturen. In eenzelfde cultuur zijn er ook verschillen te vinden die subculturen worden genoemd. Geert Hofstede en Fons Trompenaars bestuderen nationale cultuurverschillen aan de hand van eigen ontwikkelde methoden, zoals gestandaardiseerde vragen en dilemma's die worden voorgelegd aan mensen uit verschillende culturen.
Ieder individu bezit verschillende identiteiten, namelijk een individueel en sociaal, een groeps- en een gemeenschapsidentiteit. Deze zijn gebaseerd op hun lidmaatschap van bepaalde religieuze, politieke, etnische, culturele, sekse- en beroepsgroepen. De relaties tussen groepen wordt mede bepaald door de identiteit van het individu of de groep. Kortweg worden deze relaties intergroepsrelaties genoemd. Deze relaties kunnen zowel positief als negatief (vooroordelen en discriminatie) ervaren worden.

Fons Trompenaars, auteur van Stierf de Voetganger?, teste leden van verschillende culturen met divers morele dilemma's. Één hiervan was of de bestuurder van een auto zijn vriend zou hebben, een passagier die in de auto berijdt, liggen om de bestuurder tegen de gevolgen te beschermen van te snel het drijven van en het raken van een voetganger. Trompenaars vond dat de verschillende culturen vrij verschillende verwachtingen (van niets aan bijna bepaald) hadden.
De evolutieve biologen beginnen van de veronderstelling dat de ethiek een product van evolutieve krachten is.[nodig citaat] Voor deze mening, worden de zedenwetten uiteindelijk gebaseerd op emotionele instincten en intuïties die voor in het verleden werden geselecteerd omdat zij overleving en reproductie hielpen (inclusieve geschiktheid). De sterkte van moeder band is één voorbeeld. Een andere is Het effect van Westermarck, gezien zoals ondersteunend taboes tegen bloedschande, wat de waarschijnlijkheid van inteeltdepressie vermindert.
Het fenomeen van 'wederkerigheid' (reciprociteit) in aard wordt gezien door evolutieve biologen unidirectioneel beginnen menselijke ethiek te begrijpen. Zijn functie is typisch een betrouwbare levering van essentiële middelen, vooral voor dieren te verzekeren levend in een habitat waar de de voedselhoeveelheid of kwaliteit onvoorspelbaar schommelen.

Het besturingsparadigma van de systeembenadering biedt een handvat om de wisselwerking tussen de vijf belanghebbenden weer te geven. De Samenleving, de vijfde belanghebbende vormt de context voor zowel de de acties als de reacties van de interacties tussen de eerste vier. Voor de output aan de klant is met name de input van de werknemers belangrijk. De feedback van de aandeelhouders positioneert het bedrijf in de samenleving, zegt dus iets over de continuïteit van het bedrijf.

Modellen, denkconstructies worden gebruikt om complexe relaties te duiden, maar geven niet de werkelijkheid weer. Primair gaat het om de veronderstellingen, de beperkingen die aan een model ten grondslag liggen te doorzien. Om de verbanden weer te geven tussen bedrijven in een bedrijfskolom en de daarbij behorende bedrijfstakken kan van de systeem hiërarchische structuur gebruik worden gemaakt. Voor deze conclusie wordt naar boeken van D. Keuning en D.J. Eppink verwezen.

In het eerste kabinet Balkenende is een discussie over normen en waarden gestart. Voor Jan Peter Balkenende geldt de typering: ‘Respondenten zijn tevreden over het eigen gedrag en hebben duidelijke opvattingen over wat anderen zouden moeten doen, maar voelen zich minder aangesproken als anderen ook een mening over hun gedrag hebben.’

Geeft dit niet in de kern de problematiek van de ‘wij-zij’, de ‘of-of’ tegenstellingen aan?

Om het verschijnsel organisatiecultuur te belichten wordt ook een uitstapje naar de unificatietheorie gemaakt. Het boek Akasha-veld, Verbinding en geheugen in kosmos en bewustzijn van Ervin Laszlo (interview) bespreekt de grondslagen van een integrale theorie van alles. Volgens Ervin Laszlo is de kernvraag hoe het universum zich heeft kunnen ontwikkelen tot een toestand waarin de biologische evolutie überhaupt kon plaatsvinden. Ervin Laszlo kijkt met zijn holistische visie naar het geheel, dat in de delen wordt weerspiegeld.

Het rapport ‘E i V’ heeft betrekking op de relatie tussen mens en universum. De mens en het heelal vormen een dialectische eenheid. De mens is het kloppend hart en de weerspiegeling van het heelal. Het rapport plaatst spiritualiteit in de context van de bewustzijnsfilosofie en beoogt aan het gezichtspunt van Ervin Laszlo een steentje bij te dragen. Dit aanvullende inzicht is niet alleen door E-learning tot stand gekomen, maar berust ook op het dualisme. en de binaire code. Voor het delen van kennis is internet een uniek medium. De binaire code in software maakt gebruik van twee verschillende tekens, gewoonlijk de cijfers 0 en 1. Niels Bohr had ‘tegengestelden zijn complementair’, het yin/yang-symbool (De Geheime Leer deel II, p. 630) als wapenspreuk. In de snaartheorie zijn energie en tijd twee complementaire grootheden. In de snaartheorie heeft de ruimte 10 dimensies.

Ken Wilber en Daniel Ofman. De filosofie achter boeken van organisatieadviseur Daniel Ofman en managementgoeroe Manfred Kets de Vries is dat als je greep krijgt op je eigen capaciteiten en tekortkomingen, je ook greep weet te krijgen op je organisatie. Er achter komen wie je bent, daar draait het om. Mensen worden door hun gevoelens en door logica tot actie aangespoord. Je bereikt betere beslissingen door het rationele denken met het emotionele denken te verbinden. Het bewuste en onbewuste met elkaar in balans te brengen. Malcolm Gladwell geeft in zijn boek Blink aan hoe we kunnen denken zonder te denken en in een spit second belangrijke beslissingen kunnen nemen.

[edit]

Zeven eigenschappen Leraar en leerling

Hier volgen de 7 eigenschappen van Covey:
Eigenschap 1: Wees pro-actief Principes van persoonlijk inzicht. Neem geen afwachtende houding aan.
Eigenschap 2: begin met het einde voor ogen. Principes van persoonlijk leiderschap. Je kunt alleen effectief werken of leven als je en idee hebt van waar je naar toe werkt of leeft.
Eigenschap 3: begin bij het begin. Principes van persoonlijk management. Eigenschap 3 zegt dat je het programma dat je als programmeur van je eigen leven geschreven hebt moet uitvoeren.
Eigenschap 4: denk in termen van win/win. Principes van interpersoonlijk leiderschap. Dit betekent dat je moet streven naar het zoeken van een oplossing die beide partijen tot tevredenheid stemt.
Eigenschap 5: probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden. Principes van empathische communicatie. Eigenlijk is het vreemd, het duurt jaren voordat we als kind kunnen praten, op school besteden we veel tijd aan leren lezen en schrijven. Maar de belangrijkste vorm van communicatie is misschien wel luisteren en daar besteden we weinig tijd aan.
Eigenschap 6: zorg voor synergie-effecten. Principes van creatieve samenwerking. Synergie betekent dat het geheel meer is dan de som der delen. Synergie treedt vaak op een onbegrijpelijke manier op wanneer een team op elkaar is ingespeeld.
Eigenschap 7: 'hou de zaag scherp' Principes van evenwichtige zelfvernieuwing. Iemand is druk aan het zagen en klaagt erover dat het werk niet opschiet. Je raadt hem aan zijn zaag te slijpen. Hij antwoordt dat hij daar geen tijd voor heeft omdat hij het te druk heeft met zagen.

De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap.

Peter ten Hoopen boek De verlichte leider Met de 7 chakra's van leiderschap
Verlicht leiderschap behelst eerst en vooral bewustwording. Daar is niets zweverigs aan want het enige dat er gebeurt, is dat u zich beter gewaar wordt van wat er gaande is - buiten en binnen. Verlicht is de leider die alle aspecten van de eigen persoonlijkheid in haar of zijn leven weet te integreren, zich bewust is van de diepe verbondenheid met anderen en van daaruit handelt. Ten Hoopen belicht deze aspecten met een metafoor afkomstig uit de yogaleer: de chakra's van leiderschap, zeven energiekernen die de ontwikkeling van de persoonlijkheid kunnen stimuleren of remmen.

Dit boek helpt om een helder beeld te krijgen van uw eigen leiderschapsstijl en van uw potentieel om een rol van wezenlijke waarde te kunnen spelen. En passant geeft Ten Hoopen inspirerende ideeën, suggesties en tips voor het verlichte leven - met voldoende relativering om ons en hemzelf met beide benen op de grond te houden. Hierdoor roept hij het verlangen naar een betere wereld op en creëert tegelijk ene instrumentarium dat daaraan een concrete bijdrage kan leveren.

Peter ten Hoopen DE VERLICHTE LEIDER (Voorwoord door Dr Herman Wijffels)
In zijn vorige boek, Geluk in zaken, gaf Peter ten Hoopen die contouren al schetsmatig aan, in De verlicht leider doet hij dat met strakkere lijnvoering, zij het nergens voorschrijvend, alleen suggererend. Deze manier om met ons in dialoog te treden helpt bij onze eigen bewustwording, en bij het beantwoorden van de vraag: wat voor leider ben ik zelf eigenlijk? En de nog veel belangrijker vraag: wat voor leider wil ik zelf zijn?
Om vragen als deze met zelfvertrouwen te kunnen beantwoorden is veel zelfkennis nodig. Dit boek introduceert een nieuw systeem, de Chakra's van Leiderschap, om zelfkennis te verwerven en de sterke en zwakke aspecten van het eigen leiderschap in beeld te brengen. Los van de verdiensten van dit unieke systeem geldt, dat elke gestructureerde kijk op het eigen leiderschap op zich al verlichtend kan werken. Gezien de huivering die in het zakenleven nog steeds bestaat voor zaken die niet in MBA-opleidingen worden onderwezen, is het verstandig dat Ten Hoopen de aan de yogaleer ontleende metafoor van energiekernen heeft neergezet als een zelf-referent systeem waarvoor geen geloof in de chakra's is vereist. Het enige geloof dat vereist is, is geloof in de eigen levensenergie, en in het belang om die goed te sturen.

Peter ten Hoopen is consultant op het gebied van corporate culture (bedrijfscultuur) en als adviseur verbonden aan De Baak, het grote managementcentrum van de werkgeversorganisatie VNO-NCW. Een verlichte leider heeft in zijn visie een hoog niveau van bewustzijn bereikt. Het is iemand die alle aspecten van de eigen persoonlijkheid in zijn leven heeft geïntegreerd en die handelt vanuit een diepe verbondenheid met anderen. Ten Hoopen gebruikt het Indiase chakrasysteem om persoonlijkheidsaspecten en leiderschapsstijlen te classificeren. De 'chakra's van leiderschap' zijn zeven energiekernen die de ontwikkeling van de persoonlijkheid kunnen stimuleren of remmen. Ze worden in zeven hoofdstukken beschreven. De hoogste chakra is de kruinchakra, die staat voor universeel bewustzijn.

[edit]

Management en Innovatie (Hoofdroute)

De stijl van leidinggeven heeft betrekking op hoe de manager en de medewerkers zich ten opzichte van elkaar gedragen. Is er sprake van een formele of een informele relatie. Een kenmerk van een formele relatie is de voor plannen, uitvoeren en beheersen gekozen hiërarchische structuur. De informele relatie richt zich op het motiveren en inspireren van de mensen die binnen de organisatie werken. Bij inspireren en motiveren staan de interacties, de horizontale communicatie tussen manager en medewerker centraal. Uiteindelijk gaat het er om ineffectief gedrag te veranderen in effectief gedrag. Uit onderzoek blijkt dat succesvolle managers niet per definitie ook effectief zijn. Succesvolle managers zijn vaak alleen goed in het netwerken met de juiste mensen. Er zijn te weinig managers die echt de moed hebben hun nek uit te steken, de waarheid te zeggen. De illusiecultuur, het opportunisme viert hoogtij. De financiële sector heeft zich zodanig opgeblazen, dat een totale schijnmarkt is gecreëerd. De pensioengelden verdwijnen uiteindelijk rechtstreeks in de zakken van de speculanten. Er is een negatieve meerwaarde ontstaan. Het heeft een collectieve welvaartsvermindering tot gevolg. Het is wenselijk dat zowel op micro als op macroschaal in de wereld situaties verbeteren. Maar het schiet niet op wanneer de leiders die echt invloed kunnen uitoefenen voor gebakken lucht gaan. Leiders als Boeddha of Jezus die wel de moed hadden om de waarheid te vertellen inspireren nog steeds. Echte leiders gaan voor de inhoud, niet voor de uiterlijke vorm. Door jezelf te leren begrijpen bevrijd je jezelf van waandenkbeelden.

In de woorden van ex-premier Wim Kok: De essentie van het 'poldermodel' is dialoog en evenwicht. Bij dialoog hoort tegenspraak en bij evenwicht tegenwicht. Het belangrijkste voor het goed functioneren van de overheid is tegenspraak, tegenwicht. Daarentegen was er juist bij de PvdA onder Ad Melkert sprake van een communistische kadaverdiscipline. In hoeverre is er van het peterprincipe of het sprookje De nieuwe kleren van de keizer van Hans Christian Andersen c.q. de 4e macht sprake?

Oliviero Toscani, Volkskrant magazine:
Degenen, die de campagnes voor God hebben gedaan, hebben goed werk verricht, toch?
Ze hebben de grootste illusie op aarde uitgevonden en aan de man gebracht. Het feit dat we creativiteit als eigenschap kennen, bewijst dat we niet perfect zijn. En moeten de menselijke perfectie zien te creëren. En aan intelligentie alleen hebben we dan niet genoeg. Intelligentie is een teken, een bewijs van onze innerlijke leegheid. Het is instinct dat je er tegenover kunt stellen. Er is een dierlijk instinct in ons waarnaar we weer zouden moeten leren luisteren. We hebben dat instinct allemaal, maar je moet het kunnen combineren met moed en talent. Talent is de amplificatie van dat instinct. Opvoeding en onderwijs zijn het tegenovergestelde ervan. Politici zijn de domste personen die ik ooit heb ontmoet. Ze hebben zichzelf uitgevonden: mensen die helemaal niets kunnen en daarom maar politicus zijn geworden. Hoe dan ook, ik kan liefde en haat uitlokken, en dat is een groot voorrecht. Discipline en vrijheid zijn twee zaken die nauw aan elkaar verbonden zijn. Als alles chaos is dan ben je er de slaaf van. Managers zijn het tuig van de samenleving.
Volkskrant 28 februari 2005: ‘Mode gaat alleen nog maar over kopiëren, marketing, conformeren. De mode van nu lijdt aan inflatie. De creativiteit is weg. Het gaat alleen nog om geld maken. De middelmaat regeert. Niet alleen in de mode, je ziet het ook op televisie, en in de kunst. De hele wereld is aangetast door de middelmaat. Het meeste is shit.’

Om de continuïteit van een organisatie te waarborgen is het creatieve aspect van een organisatiecultuur van levensbelang. Manita Overweg schrijft in haar publicatie Van Tijdbeheer naar Energiemanagement: De bedrijfscultuur is gebaat bij een ontspannen sfeer, hetgeen weer resulteert in twee andere voordelen: Er vallen minder werknemers uit omdat men graag werkt en het volhoudt! Omdat er minder medewerkers uitvallen, hoeven er minder medewerkers vervangen te worden. Dit scheelt ziektekosten, daaruit voortvloeiende kosten (voor reïntegratie, wao-aanvulling etc), salariskosten, inwerkingskosten en wervingskosten. En als er geworven moet worden, dan is het werven van personeel makkelijker, omdat het bedrijf een mensvriendelijke cultuur en een dito image heeft. Last but not least noem ik de strategische winst: Energiemanagement maakt het mogelijk dat er tijd is voor bezinning, creativiteit en het even denken buiten de geëigende paden. Dit kan zeer goede ideeën voor innovatie ten gevolge hebben. Goed energiemanagement levert winst op door stijgende productiviteit: medewerkers in balans zijn effectiever: Ze presteren beter en constanter dan zij die de dag op hun tenen hebben gelopen. Daarnaast is het een gegeven dat degenen die last hebben van negatieve energie voor veel onrust binnen een bedrijf zorgen en vaak het werk van gemotiveerde collega's verstoren.

Het 5D-concept toont een verscheidenheid aan perspectieven. Elk concept belicht bepaalde aspecten van de werkelijkheid in het bijzonder. Met welke bril de werkelijkheid ook wordt bezien uiteindelijk culmineren de verschillende perspectieven in een punt, de éne werkelijkheid.

[edit]

Lerende organisatie (Chaosdenken en Kennismanagement, Systeembenadering)

Walter Baets boek Wie orde zaait zal chaos oogsten
Al menige jaren geleden leerde de Geus ons in zijn beroemd Harvard Business Review artikel dat sneller leren dan de concurrentie, wellicht het enige competitieve voordeel was dat we in de toekomst (ondertussen alweer het verleden) zouden hebben. Dat paste binnen de opgeld makende theorie van de lerende organisatie, waar onder andere Senge met zijn 'Vijfde discipline' de toon zette. Maar wat doen we er dan aan ? Senge gaf een antwoord met zijn werkboek waar alweer, berensnel, goede ideeën die het fundamentele paradigma achter bedrijfskunde bloot legden, in een pseudo-keten gezet werden. Je kon een lerende organisatie 'organiseren', managen en jawel, je kon dan meten of en hoe er geleerd werd. Hoewel altijd wel enigszins populair is ook de lerende organisatie anderzijds een hype gebleken. Toen kwam kennismanagement wat alweer fundamentele vragen stelde naar het echte concurrentievermogen van bedrijven; en ook dat raakte snel in instrumenten vertaald.

Over welke vijf disciplines gaat het dan in Senge's boek?

Discipline 1: Persoonlijk meesterschap;
Voortdurend onze persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, onze inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en een objectieve kijk op de werkelijkheid houdt, dat is de discipline die tot persoonlijk meesterschap leidt. Ook gaat het hier om verband tussen het lerende individu en de lerende organisatie.
Discipline 2: Mentale modellen;
'Mentale modellen' zijn diepgewortelde veronderstellingen. Meestal zijn we ons niet bewust van zo'n model en de invloed daarvan. Bijvoorbeeld, het valt ons op dat iemand op het werk elegant gekleed is en we denken bij onszelf, 'Ze is vast van een nette familie'. De discipline van het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken.
Discipline 3: Een gemeenschappelijke visie opbouwen;
Als er één idee is geweest over leiderschap dat een bron van inspiratie is geweest door de jaren heen, dan is dat wel het vermogen van een organisatie om een beeld van de toekomst te scheppen dat door al zijn leden wordt gedeeld. Leiders die deze discipline leren beoefenen, ondervinden hoe averechts het werkt om een visie, hoe diepgemeend ook, op te leggen.
Discipline 4: Teamleren;
Hoe kan een team goedbedoelende managers met individuele IQ's boven de 120 een collectief IQ van 63 hebben? Dit is de paradox die deze discipline moet oplossen. Teamleren is van essentieel belang; pas als de teams kunnen leren, kan de organisatie leren.
Discipline 5: Systeemdenken.
Het systeemdenken 'de 5e' discipline smelt de andere samen tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Hierdoor wordt voorkomen dat de andere maar handigheidjes zijn of alleen de laatste mode. Tevens worden we eraan herinnerd dat het geheel groter kan zijn dan de som der delen.

Peter Devilee boek Organiseren in een dynamische omgeving; Structuur en dynamiek: het mechanisme van organisatie en verandering
Hoofdstuk 8: De ontwikkeling van systemen: synergie, gedrag rondom de rand van de chaos (zie schema bladzijde 22).

'Zelforganiserende systemen' zijn een bijzonder soort dynamische systemen. Het zijn namelijk systemen waarin orde of structuur ontstaat en in stand blijft zonder dat er sprake is van een externe of centrale regelaar. Het systeem fikst het, zeg maar, 'zelf'. Wat er natuurwetenschappelijk nog allemaal méér gezegd moet worden - dat het systemen zijn die thermodynamisch open en dus niet in evenwicht zijn (zodat deze systemen door het creëren van orde toch niet de tweede hoofdwet van de thermodynamica schenden) en dat deze systemen vaak naast stabiliserende ook zichzelf opzwepende deelprocessen vertonen en gekenmerkt worden door een niet-lineaire dynamica - dat blijft hier nu verder onbesproken. Evenzo blijven de filosofische vragen - wat eigenlijk 'orde' is, en wat dat 'zelf' betekent in zelforganisatie - onbehandeld.
Prof. dr. Palmyre M.F. Oomen legt in deze publicatie een verband tussen 'Zelforganiserende systemen' en attractie.

Negatieve entropie De evolutietheorie van het neo-darwinisme heeft moeite met een belangrijk struikelblok, de Tweede Hoofdwet van de Thermodynamica (de wet van de entropie). Die wet zegt dat er uit chaos geen blijvende en toenemende orde kan voortkomen, zonder een voortdurende en stimulerende invloed. Met andere woorden, als we een grote bak met door elkaar heen dwarrelende atomen nemen en we laten daar het neo-darwinistische denkmodel op los van spontane samenklontering tot grotere structuren en natuurlijke selectie, dan ontstaat er niet de voortdurend toenemende complexiteit en ordening die we in de levende natuur waarnemen. Er zullen wel min of meer ingewikkelde materiestructuren kunnen ontstaan, maar die vallen ook weer even gemakkelijk uit elkaar, na een seconde of na duizend jaar (dit uiteenvallen van orde naar chaos heet entropie). Om op dit soms heftig kronkelende evolutiepad de miljarden jaar durende en steeds toenemende complexiteit en ordening van de levende materie te kunnen bereiken, is er op een of andere manier een voortdurende en gerichte inspanning nodig, de negatieve entropie (kortweg: negentropie). Daarin voorziet de neo-darwinistische visie niet en daarom is deze theorie niet houdbaar, of op z’n minst niet compleet. Er moet nog iets zeer belangrijks bij en dat is een ordenende, niet materiële creativiteit; wat we ook geestelijke creativiteit kunnen noemen. Zonder deze creatieve kracht, zo maakt Teilhard ons duidelijk, is het neo-darwinisme een doodlopend pad.

Negentropie als het principe van "zelf-organisatie".
De Negentropie als het principe van "zelf-organisatie" heeft een schijnbare "vertraging", in die zin dat de "zelf-organisatie" in de laagste entropie-staat PASSIEF is en in de Negentropie-staat ACTIEF is. Chaos is een "instabiel" principe, dat valt naar Kosmos, het "stabiele" principe (denk aan de Chreode van Waddington). Chaos wordt gezien als een "willekeurig onvoorspelbaar proces" en het heeft een oneindig aantal "snelheids effecten" (frequentie-tonen), namelijk in a-symmetrische vortex turbulenties. Ik beschouw "materie" als "uitgekristaliseerde soliton chaos". Geen enkele vorm is perfect symmetrisch, maar de symmetrie kan wel indirect van afgeleid worden (zie: geometrie). Hoe symmetrischer een vorm is, hoe kunstmatiger het is. De Universele Natuur is Chaos, met verschillende Vortexiale Snelheden (tonen), waarbij middels entropie Kosmos bestaat als schijnbaar "tegengesteld". De stroom van complexe causaliteiten, met schijnbare a-causaliteiten is de uitkristalisatie van de Negentropie en is de ordening van Informatie, waaruit indirect het "ongemanifesteerde" afgeleid kan worden, het is "verborgen" of zelfs bewust "geheim gehouden". Het "reflecteert" in de "materie".

Het Bewustzijns Besturings Model van Jules Ruis laat zien dat voor het goed functioneren van een organisatie vier partners (management, medewerkers, leveranciers en klanten) voortdurend met elkaar in interactie zijn. De diapresentatie (2.1) laat zien dat ook van de besturingscyclus ‘Plan – Do – Check – Act’, de behoeftenhiërarchie van Maslow en het Kernkwadrant van Daniel Ofman gebruik wordt gemaakt. De Fractal-organisatie (4.) past tevens het cultuurdiagram van Harrison toe. Hoofdstuk 13: De cultuur in een organisatie is het geheel van waarden en normen, opvattingen en gedragingen van de medewerkers. Het betreft tevens de stijl van leidinggeven in een organisatie. In de fractal-organisatie brengen we de cultuur tot uitdrukking in de 'kleur' van de fractal. We onderscheiden in lijn met de indeling volgens Harrison vier dominante culturen: de blauwe machtscultuur, de rode persoonscultuur, de gele rolcultuur en de groene taakcultuur. Het gehele kleurenpallet doorloopt een vaste 'regenboog'.

De gangbare methode om complexe problemen op te lossen, is ze op te splitsen in een aantal deelproblemen. Hierdoor zijn ze weliswaar beter te behappen, maar raakt tevens de verbondenheid met het grotere geheel verloren. Die prijs is te hoog voor organisaties die in een steeds complexer wordende omgeving opereren, omdat de kans op verkeerde beslissingen te groot wordt. Systeemdenken biedt hiervoor een oplossing en stelt ons in staat de grote patronen weer te herkennen en effectiever te veranderen. Systeemdenken wordt dan ook aangeduid als de vijfde - en belangrijkste - discipline van lerende organisaties. De essentie van systeemdenken valt uiteen in twee aspecten: het zien van onderlinge verbanden in plaats van een lineaire opeenvolging van oorzaak en gevolg en het zien van processen van verandering in plaats van momentopnames. Het concept van terugkoppeling staat daarbij centraal en laat zien hoe acties elkaar kunnen versterken of dempen. Vanuit het systeemdenken geldt dat iedere actie zowel een oorzaak als gevolg is van andere acties. De implicatie hiervan is dat iedereen verantwoordelijk is voor de problemen die binnen een systeem (bijvoorbeeld een organisatie) ontstaan. Een andere implicatie is dat omvangrijke acties door demping soms weinig effect sorteren, maar dat kleine acties door versterking ook enorm invloedrijk kunnen zijn. Daar komt nog bij dat het vaak enige tijd duurt voordat het effect van acties zichtbaar wordt als gevolg van vertragingen. Een nadere analyse van het gedrag van systemen leidt tot de ontdekking dat bepaalde patronen steeds terugkeren. Deze 'Archetypen' stellen ons in staat om problemen beter te herkennen en effectiever aan te pakken en aldus lerende organisaties te bouwen.

Jan Bommerez (Cultuur is veel sterker dan strategie Volkskrant 9 april 2010) legde de intrigerende stelling neer dat waar cultuur en strategie botsen, de cultuur altijd zal winnen. Volgens mij is dit een waarheid als een koe, en een deel van het antwoord op de vraag waarom het merendeel van de organisatieveranderingen jammerlijk falen. Niet voor niets omschreef Bommerez cultuur als de onzichtbare brug tussen planning en uitvoering. Maar daarmee is nog niet gezegd wat dan een ‘goede’ cultuur is en hoe die kan worden gestimuleerd. Bommerez probeerde wat licht te werpen op dit vraagstuk, waar hij naar mijn smaak maar ten dele in slaagde.
Anders leren kijken
Het betoog van Bommerez was aanstekelijk. In een hoog tempo kwamen in een op Amerikaanse leest geschoeide presentatie vele quotes van managementgoeroes Peter Drucker, Stephen Covey, Prahalad en vele anderen voorbij. Volgens Bommerez staan we aan het begin van het transformatietijdperk, waarin we – anders dan voorheen – revolutionaire stappen mogelijk zijn, mits we de beperkingen van onze eigen geest de baas worden. Het genereren van nieuwe ideeën is namelijk niet het probleem. Het is het vasthouden aan onze eigen conventies (paradigma’s) is wat ons beperkt. Maar hoe doe je dat?
Bommerez vervolgde zijn presentatie met de stelling dat we creativiteit nodig hebben om paradigma shifts te maken. Dat gaat alleen in een cultuur van openheid, veiligheid, en bovenal vertrouwen. Met een cultuur van vertrouwen geef je mensen in de organisatie maximale gelegenheid om een staat van “flow” te bereiken. Flow is de meest productieve en energiegevende staat waarin een (werkende) mens kan verkeren en hangt nauw samen met geluk. Bommerez vroeg zich terecht af waarom bedrijven er zo weinig aan doen om hun medewerkers de cultuur te bieden waarin deze flow kan ontstaan. Uiteindelijk gaat het er om dat je anders leert kijken en daardoor nieuwe mogelijkheden ziet: de wereld is alleen vervelend voor vervelende mensen.
Vertrouwen en dialoog
Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, zoals we allemaal weten. Volgens Bommerez is de sleutel om tot meer vertrouwen te komen is een open dialoog tussen leden van de organisatie. Dialoog is wat anders dan discussie. In een discussie tapt iedereen uit zijn eigen vaatje en probeert de anderen daarmee te bekogelen. In een dialoog vul je samen het gezamenlijke vat. Het belangrijkste aan een dialoog is volgens Bommerez niet eens wát er gezegd wordt, maar dát het gezegd kan worden.
Tot slot
De wereld zit complex in elkaar en is niet lineair. Bommerez kwam aan het einde van de middag tot dezelfde slotsom: “De wereld kent een enorme diversiteit, en we maken telkens de fout dat we deze wereld in simpele rechtlijnige modellen te vatten. Verschillende modellen zullen naast elkaar bestaan. Het gaat er dan niet om te kopiëren wat een ander goed doet (bijvoorbeeld China), maar zelf je eigen keuzes te maken.”

Complementariteit is de basis bouwsteen in het rapport ‘E i V’. Het gaat om ‘Leiderschap en de natuurlijke gang van zaken’ van Jan Bommerez.
Stelling: In het Bewustzijnstijdperk komt er een versnelde bevrijding van menselijk potentieel. De menselijke ‘rups’ maakt een kwantumsprong tot ‘vlinder’…
Leiderschap dient in de richting te werken van deze evolutie en vooral te ijveren voor meer bewustzijn en dat betekent in eerste instantie emotionele intelligentie.
In organisaties met hoge graad van vertrouwen zien we:
• Dat informatie open wordt gedeeld
• Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen
• Dat de cultuur innoverend is
• Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen
• Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen
• Dat mensen op elkaar kunnen rekenen
• Dat mensen blij zijn met elkaars succes
• Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’
• Dat er transparantie heerst
• Dat mensen ‘echt’ zijn
• Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst
• Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum
Cultuur is de onzichtbare brug tussen plannen en uitvoering. Cultuur is de verklaring waarom 70% van alle veranderingsprojecten mislukken.
Niets weerspiegelt meer een groepscultuur dan de conversaties die we met elkaar hebben of juist niet hebben.
Stelling: De opdracht van leiders in het Bewustzijnstijdperk is het tot stand brengen van een proactieve dialoogcultuur, een ecosysteem waarin de hogere intelligentie, het bewustzijn de leiding kan hebben en waarin zelforganisatie normaal is.
Hun conclusie is dat de essentie van de meest productieve culturen bestaat in ''het vermogen om te blijven communiceren'' in gevallen waar in andere organisaties de dingen uitdraaien op ‘silence or violence’.
Een emotioneel intelligente dialoogcultuur leidt tot creatieve doorbraken die niet alleen het probleem oplossen maar ook nog eens de relaties versterken.
Emotioneel intelligente conversaties zijn het hart van de nieuwe economie. Dáár wordt vertrouwen gebouwd en commitment en zingeving – dáár worden relaties verdiept.
Harrison Owen, de ontwerper van Open Space Technology noemt entropie in organisaties ‘zielspollutie’ te herkennen aan zaken zoals hokjesgeest, egoïsme, angst, individualisme, machteloosheid, geroddel, etc.…
De remedie is DIALOOG en nog meer DIALOOG
Cultuur kan vrij snel worden getransformeerd door het taalgebruik te veranderen. Taal is het oertuig van het bewustzijn of van het onbewustzijn.

Andreas Jansen Chaos en orde in organisaties
Echter op het moment dat we deze eenheden (mens, nationaliteit en cultuur) met elkaar verbinden en er tussen deze drie eenheden contact, relaties of bewegingen ontstaan wordt het al moeilijk om alles uit elkaar te houden en er gericht mee om te gaan. Laat staan de vele veranderingen die in de loop van de tijd daarbinnen ook nog plaatsvinden. Chaos alom en de samenleving dreigt vast te lopen.
De groei van een mens, een organisatie en een samenleving krijgt uiteindelijk vorm in de identiteit die men uitstraalt. Piet is niet alleen Piet, maar ook nog een persoon met de naam een wilskrachtige uitstraling te hebben. Verder is Piet ook nog dat eigenzinnige Nederlander met het opgestoken vingertje dat uit niets (water) iets (land) kan maken. En ook nog die superieure westerling die vindt dat we ook nog zorg voor de medemens moeten tonen.
Prof. Arnold Cornelis geeft in zijn boek ‘De vertraagde tijd’ aan dat identiteit bepaald wordt door de dimensies zorg x zelfsturing. Hoe meer zelfsturing des te minder zorg nodig is en andersom. Nu zouden we daar nog een 3e dimensie de zingeving aan toe kunnen voegen. We krijgen dan de eenvoudige formule:
Identiteit = zorg x zelfsturing x zingeving (I = 3Z)
De Lorentz attractor laat een wanordelijk, chaotisch lijnpatroon in een symmetrische en regelmatige vlindervorm zien. Een evolutionair, niet voorspelbaar lijnpatroon dat zichzelf nooit herhaalt met een ‘open’ midden als een soort rustpunt, waar de twee vleugels omheen draaien.
Uitgaande van de identiteit kunnen we kijken welke waarden bij zorg, zelfsturing en zingeving thuis horen. Bij het zoeken naar deze waarden kunnen we uitgaan van de verschillen of verscheidenheid tussen mensen en hun opvattingen.
Uitgaande van de eenheid in een soort universele zin komt de vraag naar boven welke parameters herkennen we in zorg, zelfsturing en zingeving.
Met deze drie parameters hebben we nu eenvoudige regels in handen om het chaotische niet-lineaire systeem van organisatie en samenleving in beweging en binnen de perken te houden.

Tino van Kampen: Systeemdenken
Misschien zijn wij mensen vastgeketend in systemen, bijvoorbeeld een arbeidssysteem. Dat systeem is in de loop der tijden gaan ontstaan, de patroon of chef is bewaker van dat bewuste systeem, het beleid (zijn beleid) is afgestemd op dat zelfde systeem, hij is als het ware het centrum van het systeem, het centrum, waar de macht ligt.
Om zijn beleid te laten emaneren vanuit het centrum, zodat ook de geldingen in de periferie, kunnen participeren binnen het systeem, heeft hij de beschikking over media, welke in oorsprong zuiver zijn.
Deze media zou je kunnen voorstellen als kanalen waarover boodschappers lopen, deze boodschappers lopen van zender naar ontvanger en terug, een subsysteem van telecommunicatie. Die boodschapper, bijvoorbeeld een ambtenaar -in een gemeentelijk systeem is niet zuiver, er vindt altijd een soort van belangen verstrengeling plaats; systeem, boodschapper, ontvanger.

Kernkwadrant en Maslow:
Een lerende organisatie is een begrip waarmee aangeduid wordt dat, net als bij het individu, een organisatie de mogelijkheid heeft om te leren.

[edit]

Samenvatting

In het onderzoeksrapport ‘E i V’ komt, net als bij Benedict Broere met zijn ‘AOS in Natuur, Psyche en Cultuur’ naar voren dat het uiteindelijk draait om de relatie tussen ‘Cultuur en Natuur’, de psyche. Voor de natuur geldt het antropisch principe. Het betekent dat het enige dat we kunnen veranderen de cultuur betreft. Codes en mores bepalen of je tot een groep wordt toegelaten of wordt buitengesloten. Het is en blijft allemaal mensenwerk.

De top down & bottom up wederkerigheid komt in de organisatiecultuur tot uitdrukking. Er bestaat een duidelijke overeenkomst tussen de Big Five (persoonlijkheidsdimensies) van Willem Hofstee en de vijf cultuurdimensies van Geert Hofstede, boek Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen.

Complexe organisaties zijn een weerspiegeling van een universele wet van onderlinge, wederkerige afhankelijkheid, waaraan het principe van de emergentie ten grondslag ligt. Om de 'torens van Babel' tegen instorten te behoeden, dient in de toekomst aan risicomanagement meer aandacht te worden besteed.
De stroom van complexe causaliteiten, met schijnbare a-causaliteiten is de uitkristalisatie van de Negentropie en is de ordening van Informatie, waaruit indirect het "ongemanifesteerde" afgeleid kan worden, het is "verborgen" of zelfs bewust "geheim gehouden". Het "reflecteert" in de "materie".
In risk management, negentropy is the force that seeks to achieve effective organizational behavior and lead to a steady predictable state.

Door het ‘u vraagt, wij draaien’ van het cliëntelisme, de twee handen op een buik politieke spelletjes kan van een gesloten systeem worden gesproken waarvoor de tweede wet van de thermo dynamica geldt en waarop dus de entropie van toepassing is. Of met andere woorden in een gesloten systeem blijft de kwantiteit, de totale hoeveelheid energie gelijk, maar de kwaliteit van de totale hoeveelheid energie zal na verloop van tijd lager zijn dan ervoor. Maar gelukkig bestaat er ook negentropie.

Creativethink (Zelfgenezend vermogen), geestelijke ordening is het positief tegenovergestelde van chaos. Creativethink stelt zich open voor nieuwe ervaringen. Er wordt niet op oude patronen, groupthink en conditioneringen voortgeborduurd. Creativethink maakt het mogelijk de ongeordendheid van een systeem, de entropie te verminderen.

De crux van het rapport ‘E i V’ zit in de relatie tussen essentie (wezen) en existentie (bestaan), tussen het zondebokmechanisme en het marktmechanisme of met andere woorden tussen heer en slaaf (politicals en professionals) respectievelijk tussen verkoper en koper, leraar en leerling.

De middelmatigheid regeert. De zesjescultuur in Nederland is een afspiegeling van het regeringsbeleid. Je krijgt het management dat je verdient.
In het kader van Structure follows Strategy draait het om de verborgen 5e dimensie Axis mundi.
Het rapport 'E i V' baseert de strategie op de zes darshana’s, een pedagogisch denkmodel. Om de continuïteit van organisaties te waarborgen het principe 'Structure follows Strategy' toepassen. De organisatiestructuur wordt in met name bureaucratische organisaties te vaak een doel op zichzelf. De bekende 4e macht kan gewenste veranderingen tegenhouden. In bureaucratische organisaties staat veelal niet de klant, waar het feitelijk om moet draaien, maar het bouwen van koninkrijkjes centraal. Om het grijze muizen circuit van managers te doorbreken de projectorganisatie centraal plaatsen.

Jan Bor en Marnix Verplancke De pijl van de tijd bestaat echt Interview met Nobelprijswinnaar Ilya Prigogine – Marionetten
'Het belangrijkste is dat we de strikte scheiding tussen twee culturen kunnen overstijgen. De geschiedenis van de westerse filosofie is een ongelukkige geschiedenis die alleen maar tot dualisme of monisme heeft geleid. In navolging van Spinoza zei Einstein ooit tegen De Gaulle dat we marionetten zijn zonder dit zelf te beseffen. Dat is wel een heel raar beeld. Het past perfect bij de eeuwenoude retoriek die wil dat de menselijke geschiedenis contingent en de natuurlijke gedetermineerd is. Hoe kan dit gecombineerd worden? Wij handelen in de natuur. Als wij contingent zijn, is de natuur het dus ook, want wij zijn een deel van de natuur.'

In plaats van alles aan de 'marktfundamentalisten' over te laten dient de overheid zijn collectieve verantwoordelijkheid weer serieus te nemen. In het rapport ‘E i V’ wordt de stelling onderbouwd dat de politiek niet aan de marktwerking maar aan een cultuuromslag in de collectieve sector de hoogste prioriteit had moeten geven.

Of met ander woorden hoe sla je de piketpaaltjes, de maatschappelijke visies voor de toekomst? Dus niet het op de korte termijn georiënteerde Angelsaksische model, maar door het Rijnlandse lange termijn model centraal te plaatsen. De afgelopen decennia hebben te veel managers zich met het doorschuiven van problemen bezig gehouden. Feitelijk komt het neer op de vraag of je voor 'oplossen of doorschuiven' van problemen riant wordt beloond.

Sinds Machiavelli weten we dat voor politicals geldt ‘het doel heiligt de middelen’. Het boek De heerser bevat een leidraad hoe een cultuuromslag op een gewelddadige manier te realiseren. Om een cultuuromslag op een harmonische manier te verwerkelijken gaat het uiteindelijk om een integrale denktrant (de samenhang tussen de domeinen van de alfa-, bèta- en gammawetenschappers) die het parochiale denken, de symboolpolitiek van het ’eigen koninkrijkje’ overstijgt. Het probleem daarbij is dat de praktijk leert dat het gedrag van mensen niet gemakkelijk valt te veranderen.

Toen ik Hoogovens meer dan tien jaar geleden verliet was Daniel Ofman als organisatieadviseur bij de cultuuromslag betrokken. Eerder was Hoogovensbreed de kwaliteitscirkel Plan – Do - Check – Act van de lerende organisatie geïntroduceerd. De RvB wil wel maar het is met name de haantjescultuur van het middenkader, de 4e macht die stevig op de rem trapt. Het fenomeen moral hazard spreekt voor zich.

Het zijn de zwakke managers, de 'carrièremanagers' met een groot ego, die dreigen en intimideren om hun gelijk te behalen. De 'carrièremanagers' spelen echter weer in en zijn als het ware de marionet van het echelon boven hen. Er bestaat een natuurlijke neiging van leidinggevenden naar het benoemen van klonen van zichzelf. Daarentegen staan managers met een sterk ego (sterke wil) wel open voor een debat. Als voorbeeld geldt het zelfstandige en onafhankelijke denken van Michel de Montaigne.

Een mens heeft een persoonlijkheid. In een organisatie kan daarentegen van een cultuur worden gesproken. Net als een mens is een organisatie een levend wezen dat vreselijk kan blunderen. Een recent voorbeeld is BP. De economie van Griekenland laat zien dat niet alleen bedrijven, maar ook soevereine landen de mist in kunnen gaan. Zaken lopen mis wanneer onderwereld en bovenwereld te nauw met elkaar verstrengeld raken.

In een gezond bedrijf wordt het management dat verantwoordelijk is voor het ontstaan van problemen ontslagen. De schaduwzijde van de bonussencultuur zorgt er voor dat men elkaar gaat indekken. De egospelletjes optimaal meespeelt. Zaken worden onder de pet gehouden. De bonussencultuur berust op het sentiment “Voor wat hoort wat” (do-ut-des).

Harrie Verbon De glans van paars is bedrieglijk (Volkskrant 24 juni 2010):
Dat paarse beleid (Kabinet-Kok I en Kabinet-Kok II) was helemaal niet zo mooi. Zo had de paarse coalitie geen boodschap aan het welzijn van kinderen: de kinderbijslag werd beknot, weduwen die kinderen hadden opgevoed werden aangepakt, alleenstaande moeders moesten aan het werk. Onder paars begon het ongebreidelde marktdenken vorm te krijgen (vormgeving). In de zorg, in de energie, in de sociale woningbouw, in het onderwijs, bijna overal in de (semi) collectieve sector moest meer marktwerking komen. Een van de merkbare gevolgen van de marktwerking is dat de topbestuurders in die sectoren nu vrijwel overal balkenendeplus salarissen verdienen. De markt vraagt daar immers om.

Volgens Richard Sennett (Volkskrant 14 maart 2009) betekent de kredietcrisis ook een zware klap voor het idee dat de samenleving een meritocratie is, die mensen naar verdienste beloont. ‘Het is nu aangetoond dat je economisch zeer succesvol en toch zeer incompetent kunt zijn. Dat is een grote verandering in waarden, omdat rijkdom tot voor kort aan competentie werd gekoppeld.’

‘Kredietcrisis en olieramp zijn elkaars gelijke’ (Volkskrant 21 juni 2010):
De BP-catastrofe in de Golf van Mexico en de kredietcrisis zijn eigenlijk precies gelijke rampen. Maar dan moet je er wel naar kijken zoals Richard Thaler, de wereldvermaarde gedragseconoom van de universiteit van Chicago.
Dat een laag opgeleide Amerikaan geen touw meer kon vastknopen aan zijn hypotheek, alla. En dat zijn wilskracht beperkt was tot ’live now, pay later’, valt hem volgens Thaler ook niet euvel te duiden. Maar tegelijk begreep ook de bankbaas bovenaan de ladder niet meer waarmee hij bezig was. ‘De baas van Citigroup had geen idee wat dat was, liquidity put (gedwongen terugnemen van producten waarvoor geen markt blijkt te zijn, red.), totdat hij er 50 miljard dollar door verloor.’ Tegelijkertijd hadden ‘de grote jongens’ de wilskracht niet om toe te geven dat ze er niets van snapten. ‘Top nog onderkant, geldgevers noch leners, begrepen waar ze mee bezig waren. Zo vernietigden ze voor biljoenen dollars aan welvaart.’
Daar kan geen economisch model tegenop. ’Zwarte maandag in 1987, de internetzeepbel en dan nu de financiële crsis: op welk moment besluiten we dat we het verkeerde model hebben?'

Cultuuroverdracht (juiste) heeft op de imitatie van Plato, een 'intelligent ontwerp' op basis van Waarheid, Schoonheid en het Goede betrekking en niet op intimidatie. Plato zet de natuurfilosofie in zijn werk Timaeus, die enigszins esoterisch is, uiteen.

Daniel Ofman boek Bezieling en Kwaliteit in Organisaties
Jaap Voigt stipt in zijn nawoord de kern van het vraagstuk aan waar het in het rapport 'E i V' om draait.
Toch is het noodzakelijk om in dit nawoord stil te staan bij een aspect dat in dit boek niet aan de orde is gekomen, namelijk het 'alleen zijn' en het lijden dat daarmee gepaard gaat. Met dit onderwerp wordt het hart geraakt van de relatie tussen de weg van de individuele mens en de weg van een collectiviteit als een organisatie.
Onze samenleving, en daarmee vrijwel iedere organisatie, is nog steeds gebouwd op het principe dat het individu ondergeschikt is aan de groep. etc.
Het luisteren naar die stem van het geweten leidt ertoe dat hij minder vatbaar wordt voor de conditionering van de groepscultuur.
Tijdens het individuatieproces wordt de balans van het verleden opgemaakt. Materiële en immateriële schulden worden vereffend en door een hernieuwd inzicht in eigen functioneren ontstaat een nieuw soort zelfvertrouwen.

Het rapport ‘E i V’ draagt een methodologisch karakter. Het biedt een handvat, namelijk de ‘bewustzijnsschil’ om aan de unificatietheorie handen en voeten te geven. Of met andere woorden te laten zien hoe de 'Kwantumshift in het wereldbrein' geleidelijk plaatsvindt. Het is net als met Geest en Lichaam, hemel en aarde, Zo boven, Zo beneden, top down en bottom up, deductief en inductief. Het zijn de twee complementaire kanten van een medaille, het is de psyche (ziel), de schakel tussen geest en lichaam waar het in de Kwantumshift, de Unificatietheorie echt om draait.

De paradox is dat in Nederland op het individuele vlak, ondanks de devaluatie van de diploma's, het opleidingsniveau is toegenomen, maar op het collectieve vlak (collectief onbewuste) lijkt het dat de dwaasheid eerder is toe dan afgenomen. De mede door de globalisering toenemende scoringsdrift in de maatschappij resulteert bij de verliezers in rancune en frustratie. Als reactie uiten rancuneuzen hun ongenoegen op een partij als de PVV. Het uitblijven van de hoge verwachtingen vindt ook een uitweg via het stijgen van de depressiviteit in het Westen.

In het rapport ‘E i V’ wordt de stelling verdedigd dat in een bureaucratisch geleide organisatie het wenselijk is dat de echte professionals tot het zelfde salarisniveau (maar ook niet meer) kunnen doorgroeien als het topmanagement. Dit om te vermijden dat de politicals, de vierde macht die zich met navelstaren bezighoudt voor het doorschuiven van problemen wel zeer riant worden beloond. Deze politicals zijn een variant op het peterprincipe, het sprookje De nieuwe kleren van de keizer van Hans Christian Andersen. Het gaat dus om de kwaliteit van professionals die in staat zijn om complexe vraagstukken op te lossen. In een bureaucratie geldt, enigszins gechargeerd, wie werkt maakt fouten, wie geen fouten maakt maakt promotie. 'Carrièremanagers' maken geen fouten omdat ze ook geen enkele inbreng hebben gehad. Een kenmerk van personen met NPS (Narcistische persoonlijkheidsstoornis) is dat ze in grijze muizen gedrag excelleren. De cultuur in een organisatie dient zodanig te zijn dat managers met NPS op een gezonde manier, met humor worden gecorrigeerd.

'Carrièremanagers' in een bureaucratische organisatie beperken zich tot de grenzen van hun afdeling, komen niet in beweging voordat er van boven een signaal uitgaat en gaan juist niet in debat. Ze verzamelen slippendragers om zich heen. De slippendragers voelen aan hun water hoe zij hun manager met NPS moeten gerieven. Het wordt allemaal ’kluitjesvoetbal’. Het heeft tot gevolg dat kritische afwegingen uitblijven. Wanbeleid wordt met de mantel der liefde bedekt. Voor een levendige democratische cultuur is het debat van essentieel belang. In een bureaucratisch geleide organisatie is er van het vrije marktmechanisme geen sprake. Het sprookje van Hans Christian Andersen is nog steeds actueel. Het resulteert in een aantal overbodige managementlagen, die alleen met hun eigen koninkrijkje bezig zijn.

Met name de boeken van Ervin Laszlo en het boek Geestkunde van Freek van Leeuwen geven een nieuw perspectief op een oud paradigma. Of met ander woorden voor het nieuwe paradigma geldt er is niets nieuws onder de zon.

Het gaat er niet om de complexiteit van organisaties te vergroten, maar om ze te verkleinen.
Het is nuttig meer bewust te worden van de achtergronden van noodzakelijke lange termijn veranderingen en niet alleen ad hoc korte termijn vraagstukken op te lossen. De begripsverwarring ontstaat hoofdzakelijk doordat we ons met halve waarheden bezig houden. Binnen de traditionele hiërarchische structuren zijn de huidige complexe vraagstukken niet meer op te lossen. In plaats van dat we de systemen steeds complexer en ondoorzichtiger - Too big to fail - maken moeten we terug naar wat al in 1973 door de econoom E.F. Schumacher: in zijn boek Small Is Beautiful, het spreiden van risico's is aangegeven.

In kwalitatieve zin trekt de overheid zich terug, echter niet in kwantitatieve zin. De terugtredende overheid meent door het bevorderen van marktwerking de werkelijkheid beter te kunnen beheersen. Dit is slechts gedeeltelijk waar. Een kenmerk van politici is dat in plaats van de ander centraal te plaatsen men graag een ander verantwoordelijk houdt. Een probleem met politieke consensus is dat voor een specifieke beslissing nooit één persoon verantwoordelijk is. Door de beslissingsmacht aan de markt over te laten wassen politici hun handen in onschuld.

In de politiek draait het om het verwerven van een meerderheid voor een specifiek standpunt. Het verlangen naar een politiek draagvlak is de vijand van ambitie. Bij bestuurders prevaleert de middelmaat. Door het risicomijdende gedrag van bestuurders worden noodzakelijke veranderingen niet doorgevoerd. Hans Wijers vindt Nederland risicomijdend, passief en zelfgenoegzaam.

Door de secularisatie en de daarmee samenhangende ontzuiling zijn de verticale bindingen tussen de maatschappelijke lagen voor een belangrijk deel verloren gegaan. Naast het thema vierde macht verdient ook het fenomeen organisatiecultuur meer wetenschappelijke aandacht. Getallen vormen het steigerwerk waar het gebouw van een cultuur tegenaan wordt gebouwd.

De rechtelijke macht dient in plaats van vooroordelen te bevestigen, vooroordelen te bestrijden. Het maskeren van de ondeskundigheid van een groep medici, leden van het OM, politiemensen, deskundigen en rechters heeft tot een collectieve psychose geleid. De vraag kan worden gesteld in hoeverre bij deze gerechtelijke dwalingen betrokkenen, die met hun waandenkbeelden van destijds onjuiste verklaringen hebben afgelegd, van een 'zondebokmechanisme' sprake is geweest. Het 'zondebokmechanisme' fungeert dan als containerbegrip voor scoringsdrift, tunnelvisie, superioriteitsgevoel, schizofrenie en visioenen.

Het mechanisme, het samenspel van de toevallige verschillen en natuurlijke selectie (‘Het toeval stelt voor, de natuurlijke selectie beslist’) wordt door de Heilige tetraktys van Pythagoras tot uitdrukking gebracht. De getallen van Pythagoras brengen een relatie, een specifieke categorie van betrekkingen tot uitdrukking. Pythagoras was een cyberneticus. De mens maakt deel uit van auto- en kruiskatalytische systemen (Ervin Laszlo).

Jan Koster stelt: Als we het gehele gebied van de cultuur overzien dan zijn er m.i. slechts kleine deelgebieden die op termijn voor unificatie met de natuurwetenschappen in aanmerking komen.
De conclusies van het rapport ‘E i V’ zijn aan deze opinie juist tegengesteld. Het is eerder de dwaasheid van epithumia, dan de wijsheid van thumos die de wereld regeert.

De menselijke natuur is wat alle menselijke wezens met elkaar gemeen hebben. Deze natuur, de menselijke aard is al duizenden jaren hetzelfde gebleven. De geschiedenis leert dat de aard van het beestje nog niet zo gemakkelijk is te veranderen.

In de snaartheorie zijn energie en tijd twee complementaire grootheden. Uiteindelijk draait het om de vraag hoe kijken we tegen de primaire energiebron, de oerbron aan?
Het 5D-concept gaat echter niet van de materie, maar van de keerzijde, de ruimte ('energie'), de leegte (tzimtzum) uit.
Het lijkt er op dat de aanhangers van de evolutietheorie voor het Higgsdeeltje gaan en de mensen met een spirituele inslag voor het spanningsveld tussen twee polen, de reciprociteit. In supersymmetrie heeft ieder elementair deeltje een zogenaamde supersymmetrische partner.

Het fenomeen organisatiecultuur is het hoofdthema van het onderzoeksrapport 'E i V'. Nederlandse coryfeeën op het terrein van de organisatiecultuur zijn consultant Fons Trompenaars, organisatieadviseur Daniel Ofman, managementgoeroe Manfred Kets de Vries, Sjaak Vink en Bert Rorije van Total Branding Collectief Het Stormt. Total Branding (p. 5) is een holistische werkwijze, waarbij bedrijfskundige, strategische en organisatorische vraagstukken; innovatie, marketingcommunicatie en gedragsverandering geïntegreerd worden aangepakt.

Jan Marijnissen: De politiek kan niet zonder visie op wat goed en wat fout is (Volkskrant 14 april 2010):
Tot slot wens ik alle partijen een ideologische herbronning toe, zodat ze de daadwerkelijke expressie worden van een collectieve wil met betrekking tot de toekomst van ons land en de wereld; dat ze een fabriek worden voor coherente standpunten en een goed functionerende intermediair tussen de burger en de politiek.
Lange tijd was het taboe om in de politiek te spreken over waarden en normen, over de publieke moraal. Lange tijd meende de heersende politiek dat de BV Nederland eerder behoefte had aan goede managers dan aan politici begaan met het lot van mensen; eerder behoefte aan bestuurders op afstand dan aan mensen die zich verantwoordelijk weten. Maar politiek is iets willen, en politiek is inzet tonen. Beide kunnen niet bestaan zonder een stelsel van waarden dat er aan ten grondslag ligt, een visie op wat goed en fout is als het gaat om beschaving, ee visie op mens en maatschapij. Want zonder kompas komt niemand thuis.
De oplossing voor een problematische democratie is méér democratie. Er wordt vaak gedacht dat mensen zich hebben afgekeerd van de politiek, maar dat is een misverstand. Veel burgers hebben het gevoel dat de politiek zich van hen heeft afgekeerd, en daarom hebben ze geen belangstelling voor politieke partijen en het Haagse politieke spel. Maar vraag mensen over hun toekomst, hun werk, hun woning, de school van hun kinderen, de zorg voor oma, hun visie op integratie, ze spreken honderd uit.

De overheid heeft sinds de tachtiger jaren daadkrachtig aan het stimuleren van een schijnmarkt meegewerkt. De overheid is blijkbaar niet op de hoogte dat een manager iets anders is dan een ondernemer. Een manager past hooguit op het winkeltje. Een ondernemer anticipeert en innoveert om zijn markpositie te verbeteren. De vraag is dan natuurlijk wanneer neemt de overheid haar collectieve taken weer echt serieus? Alleen door het volk daadwerkelijk bij de plannen van de politieke elite te betrekken zijn veranderingen mogelijk. In de sectoren waar de overheid een duidelijke vinger in de pap heeft zoals het onderwijs, de zorg en bij de woningcorporaties zou daarmee een begin kunnen worden gemaakt. Uiteindelijk draait het om de herkenbaarheid van de kleur van de ideologische veren. In plaats van een passieve overheid is het wenselijk dat de overheid actief bij maatschappelijke veranderingen betrokken is. Er zijn te veel politici die zich met gebakken lucht, met schijnoplossingen bezig houden. De zelfgenoegzaamheid bij de politieke elite heeft zo’n vlucht genomen dat Geert Wilders die zich niet aan de versleten voor wat hoort wat, de twee handen op een buik politieke spelletjes comformeert direct de handen op elkaar krijgt.
Slechts langzaam dringt het tot politici door dat om orde te scheppen in het economische verkeer, het prijsmechanisme, de onzichtbare hand van Adam Smith in het publieke domein niet goed werkt. Is dit echter geen open deur, het vrij internationaal handelsverkeer versus centraal geleide economieën, individuele sturing versus centrale sturing? Dat de elite er beter van wordt wil nog niet zeggen dat het goed is voor het volk. Wat het individu voor zichzelf aantrekkelijk vindt behoeft nog niet goed te zijn voor het collectief.

Of met andere woorden het gaat er om de rond management by management opgetrokken hofcultuur te ontmaskeren. Een hofcultuur, koninkrijkjes ontstaan vaak in bureaucratisch geleide organisaties en zijn het gevolg van managers die gespeend zijn van de vierde productiefactor ondernemerschap. Het zijn de onderonsjes van een kleine politieke elite die de zaak verzieken. De verborgen energiebron in de hemel staat tegenover de verborgen agenda van de achterkamertjes politiek op aarde. Het zijn nu met name de directies van woningcorporaties die voor zichzelf een comfortabele werkomgeving hebben gecreëerd.

In zijn boek Counter-Democracy betoogt de Franse politicoloog Pierre Rosanvallon dat populisme een logische pendant is van een uit het lood geslagen democratie. Het dilemma is dat partijpolitici deel uitmaken van een politieke mores en daardoor niet boven die heersende cultuur staan, maar er onlosmakelijk mee verbonden zijn.

Een individueel probleem kan snel worden opgepakt, daarentegen voor vraagstukken in de collectieve sector geldt dat het heel lang duurt voordat bewustwording in effectief beleid wordt vertaald. Geert Mak gaf in de Volkskrant 20 november 2004 een eerste signaal af. Recent zijn daar de reacties van Harm Beertema (Volkskrant 15 maart 2010) en Prof. Smalhout (Telegraaf 3 april 2010) en Gerd Leers (Volkskrant 6 april 2010) bijgekomen.
De te verwachten 29 miljard aan bezuinigingen maakt de politieke besluitvorming over de gewenste collectieve voorzieningen en de kosten daarvan bijzonder complex.

Het draait primair om hoe kunnen we de kwaliteit van de besluiten verbeteren. Er dient wel degelijk met de keerzijde van de evolutietheorie rekening te worden gehouden dat er van doelgerichtheid in de natuur sprake is. Het gaat er dus om, net zoals eerder Jared Diamond heeft betoogd, een manier te vinden om mensenmassa’s in bedwang te houden. Volgens Jared Diamond zijn daarvoor de religies uitgevonden.

Susan Neiman (Volkskrant 28 november 2009): ‘Het kapitalisme heeft er belang bij dat mensen dom blijven. Daarom is er een culturele industrie die mensen op een zeer laag niveau bedient. Als je mensen altijd patat voorzet, kun je niet verwachten dat ze opeens haute cuisine waarderen.’
Zolang je geen echt goede scholen hebt, die de natuurlijke nieuwsgierigheid van kinderen stimuleren, kun je niet zeggen dat de Verlichting gefaald heeft. De hoge cultuur mag zich ook wel aanpassen, natuurlijk. Veel kunstenaars en intellectuelen geloven dat ze diepzinniger zijn naarmate ze onbegrijpelijker zijn.

Stelling: Formeel regeert in Nederland de 'eerste, tweede en derde macht', maar feitelijk de 'vierde, vijfde en zesde macht'.
De bevelscultuur (autoritarisme) vervangen door laissez-faire lost niets op.

Darwin heeft gelijk wanneer hij stelt dat het leven de 'natuurlijke selectie' continu richting hogere, meer complexe vormen ontwikkelt. Dit geldt echter niet alleen voor de materie maar ook voor een zich ontwikkelend bewustzijn, de geest. Het innerlijke bewustzijn (zelfbewustzijn, reflexief bewustzijn, bewustzijn van bewustzijn) is een levenscyclus (Huwelijksquaterniteit) die in het universele bewustzijn ligt besloten.

De evolutietheorie van Darwin beschrijft de evolutie van de materiële, gemanifesteerde wereld. Het 5D-concept beoogt een steentje bij te dragen aan de immateriële, ongemanifesteerde wereld die aan de materiële wereld ten grondslag ligt. De evolutietheorie is het probleem niet. Het laat juist zien hoe belangrijk de ecosystemen zijn voor de natuurlijke selectie, het leven op aarde. Door de opwarming van de aarde veranderen de ecosystemen wel degelijk. Het kan tot gevolg hebben dat sneller dan nu het geval is soorten uitsterven en dat door de hongersnood wild wordt overbejaagd. Voor de mens geldt nog steeds de opdracht tot rentmeesterschap.

In Nederland is de situatie gegroeid dat de hoogwaardigheidsbekleders die in de schaduw van de formele macht opereren, met al hun bijbanen aanzienlijk meer verdienen dan de verantwoordelijke bewindspersonen. Uiteindelijk is het de informele 'vierde, vijfde en zesde macht' die echt aan het roer zit. Michail Gorbatsjov heeft gelijk ‘We hebben een perestrojka nodig.’

Menselijke maat
De SP heeft de afgelopen tijd verschillende ideeën voor kleinschaligheid gepresenteerd. Voor het onderwijs, de zorg en voor werken en leren in de buurt. Kern is de combinatie van kleinschaligheid, het teruggeven van vakmanschap, zeggenschap en vertrouwen aan de vakkrachten. Het wegsnijden van managementlagen die niet helpen, maar juist hinderen. En herstel van menselijk contact. Het is tijd voor een Wet op de Menselijke Maat. Tijd voor maatregelen die leerlingen en docenten weer trots kunnen maken op hun school, een wet die zieken en verpleegkundigen weer tevreden kunnen maken. Maatregelen die bewoners ruimte geeft om werk van en in hun buurt te maken.

Paul Smeyers en Willem Lemmens Het project van Charles Taylor Over authenticiteit en de oorsprong van het moderne ‘morele zelf’,
paragraaf ''Het hermeneutisch perspectief op het morele ‘zelf’:

In het rapport ‘E i V’ wordt de stelling verdedigd dat in een bureaucratisch geleide organisatie het wenselijk is dat de echte professionals tot het zelfde salarisniveau (maar ook niet meer) kunnen doorgroeien als het topmanagement. Dit om te vermijden dat de politicals, de vierde macht die zich met navelstaren bezighoudt voor het doorschuiven van problemen wel zeer riant worden beloond. Politicals worden niet gekozen om hun inhoudelijke kennis, maar om hun netwerk. Deze politicals zijn een variant op het peterprincipe, het sprookje De nieuwe kleren van de keizer van Hans Christian Andersen. Het gaat dus om de kwaliteit van professionals die in staat zijn om complexe vraagstukken op te lossen.

Johan Mackenbach Interview ‘Gezondheidszorg is lang niet strak genoeg georganiseerd’ (Volkskrant 11 november 2009)
‘De angst van de Nederlandse overheid voor betutteling en paternalisme is slecht uitgepakt voor de volksgezondheid. Als je die op een hoog peil wilt houden, moet je ongezond gedrag ontmoedigen en zorgen dat de neuzen van de hulpverleners allemaal dezelfde kant op staan. Daarvoor is een duidelijke commandolijn nodig. Die ontbreekt. De Nederlandse gezondheidszorg heeft een besturingsprobleem’.
‘We waren hartstikkegoed in het bestrijden van infectieziekten, maar we bleken slecht opgewassen tegen de gezondheidsbedreigingen die zich sinds de jaren zestig voordoen, zoals kanker en hart- en vaatziekten. Die zijn een gevolg van overconsumptie.’
‘Nee marktwerking of te weinig zorg hebben niets te maken met slechte kwaliteit van zorg. Een specialistenmaatschap is geen geschikte structuur om dit soort problemen op te lossen.’

Een ander sprekend voorbeeld is de bureaucratische jeugdzorg in Nederland.
Interview met jeugdpsychiater Frits Boer Verlegen mensen zijn hard nodig (Volkskrant 7 november 2009)
'Wist je bijvoorbeeld dat het stresssysteem van kinderen geboren uit moeders in New York die zwanger waren tijdens de aanslagen op 11 september 2001, gevoeliger is dan dat van andere kinderen? Die moeder hebben hun angst aan hun kinderen doorgegeven: in gevaarlijke omstandigheden heb je mensen nodig die extra goed opletten.’
Slotconclusie: ‘De bureaucratie waarin we terecht zijn gekomen, is schandalig. Makkelijke kinderen kunnen overal terecht, moeilijke worden als een hete aardappel doorgeschoven: van de psychiatrie naar de jeugdzorg en weer terug. Want ja, ze passen niet in een voorgeschreven protocol met twaalf sessies.'

Om gelijke kansen in de maatschappij te bevorderen verdient een meritocratie als bestuursvorm toch de voorkeur.

[edit]

Zie ook:

Boeken:

Externe Links

<< vorige | volgende >>

Categorie: Artikelen | Rapport | Auteur: Harry Nijhof


Deze pagina werd sedert 16 dec. 2007 15023 keer bekeken.